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Will the publishers change too?

[podtech content=http://media1.podtech.net/media/2007/05/PID_011369/Podtech_Tina_Change_Journalism.flv&postURL=http://www.podtech.net/home/3106/how-will-web-20-change-journalism&totalTime=123000&breadcrumb=35d87334-085f-49bc-9da0-7b4eecd348c4]

  1. 不說「不可能」三個字。
  2. 凡事第一反應:找方法,而不是找藉口。
  3. 遇到挫折對自己大聲說:太棒了!
  4. 不說消極的話,不落入消極情緒,一旦出現立即正面處理。
  5. 凡事先訂立目標,並且儘量製作「夢想版」。
  6. 凡事預先作計畫,儘量將目標視覺化。
  7. 工作時間,每一分、每一秒都做有利於生產的事情。
  8. 隨時用零碎的時間(如等人、排隊等)做零碎的事情。
  9. 守時。
  10. 寫下來,不要太依靠腦袋記憶。
  11. 隨時記錄靈感。
  12. 把重要的觀念,方法寫下來,並貼起來,以隨時提示自己。
  13. 走路比平時快30%,走路時腳尖稍用力推進,肢體語言健康有力,不懶散、萎靡。
  14. 每天出門照鏡子,給自己一個自信的微笑。
  15. 每天自我反省一次。
  16. 每天堅持一次運動。
  17. 聽心跳一分鐘,指在做重要事情前、疲勞時、心情煩躁時、緊張時。
  18. 開會坐在前排。
  19. 微笑。
  20. 用心傾聽,不打斷對方說話。
  21. 說話時聲音有力。感覺自己聲音似乎能產生有感染力的磁場。
  22. 說話之前,先考慮一下對方的感受。
  23. 每天有意識,真誠地讚美別人三次以上。
  24. 及時寫感謝卡,哪怕是用便箋寫。
  25. 不用訓斥,指責的口吻跟別人說話。
  26. 控制住不要讓自己做出為自己辯護的第一反應。
  27. 每天做一件「份外事」。
  28. 不管任何方面,每天必須至少做一次「進步一點點」。
  29. 每天提前15分鐘上班,推遲30分鐘下班。
  30. 每天在下班前用5分鐘的時間做一天的整理工作。
  31. 定期存錢。
  32. 節儉。
  33. 時常運用「頭腦激盪(Brainstorming)」。
  34. 恪守誠信,說到做到。

責任有二種:

  1. 負責任(responsibility)
  2. 負全責(accountability)

以上兩者都必須要做承諾. 但「負責任」的承諾, 是對自己的承諾; 「負全責」則是對別人的丞諾.

如果是對自己承諾, 員工會說: 我那麼努力, 白天七點就來, 晚上九點才回去, 我對得起自己的良心與承諾. 老闆你對我還有什麼意見嗎?

但是負全責則是你對顧客的承諾, 對另一個部門夥伴的承諾, 對老板的承諾, 只要還沒有結果, 就沒有達到負全責的目標.

另外一點是, 負全責是要對成果負責, 不管怎麼樣, 都要做出最後的成果.

如果沒有強調 「結果」, 很多時候, 你會發現公司裡, 每個人都在為活動而活動, 忘掉什麼叫做成果, 到時候「沒有功勞也有苦勞」.

因此, 公司如果希望在企業裡建立負全責的文化:

  1. 一定是從高階主管先接受(buy in)「負全責」這個概念, 然後慢慢往下推. 目標不只是要達成, 而是要讓客戶滿意, 這才叫「負全責」.讓員工思考, 為了這個目標, 我應該做什麼?
    公司必須把「負全責」當成共同的語言, 假使還有人回到以前那種自掃門前雪的時代, 你就要提醒他: 老兄, 你要負全責(hold accountable!)!
  2. 高階主管要建立一個授權的環境, 以身作則, 員工才能夠負起全責. 很多老闆的授權者是授權(delegate), 而不是賦權(empowerment).

關於負全責, 英國ITIL在推動一個工具叫「ARCI」. 它把工作分成四個角色和責任:

  1. 負全責(accountable): 這個人必須負全部的責任, 而且通常只有一個人, 在這個專案或任務上, 它有決定的權力.
  2. 負責(responsible): 他遵循負全責的人的領導做事, 他是一個執行者(doer), 可以有很多人扮演這個角色.
  3. 顧問(consultant): 負全責的人在做重大決定之前, 一定要找顧問來討論, 這是雙向溝通. 這個顧問可能是他的老闆, 外界顧問, 也可能是其他部門的高階主管, 防止你闖禍的人. 顧問要把所有知道的資訊, 成敗, 經驗, 觀念講清楚, 這是顧問的責任. 但是顧問不能跳下來做決定, 他要發揮影響力.
  4. 告知的對象(inform): 它是單向的, 你事先不需要和這個對象雙向溝通, 他們是和這個專案有關的其他部門人員, 可能是人資部門人員, 要幫你找人的; 可能是財務部門, 要給你錢的; 或者可能是這個計畫接下去要接你棒子的人, 你要讓他保持資訊暢通.

協商目標, 有個簡單的方法叫「QQT/R」: 第一個Q是品質(quality), 第二Q是數量(quantity), T是時間(time), R是資源(resources). 也就是說, 定目標時, 要講清楚要什麼品質的東西, 要創造多少數量, 在什麼時間內完成, 以及需要什麼資源. QQT是老闆要求的, R是部屬要求的.

一個人做一件成功的事情之後, 他每一次看到的, 就是一面鏡子, 他會想: 這是我的功勞, 你看看那個鏡子裡, 我多偉大啊!

當他失敗的時候, 他看到的卻是窗戶: 他會穿過玻璃, 在找到底是那一個傢伙闖的禍.

《EMBA世界經理文摘》232,Dec. 2005, 台北市:世界經理文摘雜誌社,p.134-139

不同的創新需要不同的管理方法:

  1. 程序持續創新: 這種創新需要多次小型的投入, 以改進程序. 例如, 奇異公司著名的六標準差作法.
  2. 程序革命: 這種創新同樣是改善公司目前的程序, 但是改善的幅度較大. 例如, 公司採用一種新科技, 生產力因而增加了三成.
  3. 產品創新: 公司推出的產品是創新的點子, 但是沒有趕變既有的經營模式. 例如, 玩具製造商是這種創新的典型大表, 公司總再研發下一個熱賣玩具.
  4. 策略性創新: 公司端出新的經營模式, 創新的策略促成了公司的成功. 例如, IKEA的平價設計傢俱, 美國西南航空的低票價, 高服務等.

在成本, 能夠明顯看出成績所需的時間, 以及成效三方面, 四種創新非常不同. 公司應該根據創新的不同, 決定誰應該領導及參與創新行動, 應該分配給創新行動那些資源, 如何評估創新行動的進度, 以及創新行動執行到什麼地步時應該結束.

雖然一家公司需要各種創新, 但是公司長期生存命脈依賴的是策略性創新, 且這種創新也是難度最高的. 許多公司習慣把資源放在支持既有的事業, 不願冒新風險, 因此忽略了策略性創新. 但是, 策略性創新一旦成功, 等於為公司找到下一個泉源, 可以刺激公司大幅成長. 早一點著手進行, 可以改變業界遊戲規則, 讓競爭者措手不及.

Vijay Govindarajan, Chris Trimble, Ten Rules for Strategic Innovators: From Idea to Execution《策略創新者的十項原則》,Harvard Business School Press, December 1, 2005

你必須要確定, 你創造出來的組織, 在有你或沒有你的情況下, 都能夠運作.

領導人需要承認自己並不知道所有的答案, 並且願意當一名好的傾聽者. 但是, 好好傾聽之後, 領導人必須儘快採取行動, 如果有了資訊之後不做出決定, 員工會覺得無所適從, 這樣不是有效的領導.

領導人必須持續獲得有建設性的回饋, 以迫使自己走出原來的地方. 他的直屬員工每年都會幫他打考績, 而他自己也會在年終時, 寫給每位員工一封信, 摘要該員工今年的工作表現, 以及他希望他們明年能把工作重心放在哪裡.

你能做最糟的一件事, 就是把自己變得太過嚴肅. 領導人應該要有幽默感. 新的領導人尤其容易犯這個錯誤, 因為他們覺得別人都在等著看他們的表現, 自己必須懂得所有的事情, 才能保護形象. 然而事實上, 領導人需要以當真正的自己為榮.

領導人最基本的要件是正直, 其次是思緒是否清楚. 一個人看一個問題或機會的方法, 往往比他最後所得出的結論更重要, 因為從他的方法中能夠看出, 這個人將如何面對其他的狀況.

領導與管理不同, 管理是確定把事情做好, 領導是確定做對的事情. 領導人不能害怕去嚐試, 如果一件事沒有成功, 不如放棄它繼續去做別的事. 有些領導人會掉入一個陷阱, 不斷想要證明他們之前是對的, 而不願意承認自己錯了, 放掉過去向未來前進.

著力點不是改變他們的想法, 而是向他們證明, 這件事情對他們有利. 未來不是平白無故地出現, 而是由現在所下的一連串決定組成.

《EMBA世界經理文摘》233,Jan. 2006, 台北市:世界經理文摘雜誌社,p.22-23